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title: "Inditex y la IA: coordinar el negocio, transformar la experiencia"
description: "Dossier de estrategia de IA de Inditex: decisiones, capacidades, aplicaciones, riesgos y escenarios, con fuentes públicas y análisis propio identificado."
lang: es
date: 2026-11-08
date_modified: 2026-11-08
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# Inditex y la IA: coordinar el negocio, transformar la experiencia

**Interpretación propia.** La hipótesis de este análisis es que la IA puede reforzar dos capacidades valiosas para Inditex: coordinar decisiones en un sistema comercial integrado y distribuir visualmente su oferta de formas nuevas. La segunda ya tiene manifestaciones públicas concretas. La primera cuenta con indicios de capacidad técnica y propósito, pero todavía necesita pruebas públicas de uso operativo e impacto. La evidencia disponible no permite calcular un retorno independiente de la IA ni describir una empresa de moda autónoma. Una explicación alternativa sigue abierta: que estemos viendo principalmente eficiencia defensiva y adopción interna más amplia de lo que la compañía detalla.

*Fecha de corte y consulta: 6 de noviembre de 2026. Las etiquetas distinguen hechos reportados, declaraciones corporativas, objetivos anunciados, interpretación y escenarios propios.*

## Una máquina comercial que debe decidir con poco tiempo

**Hecho documentado.** Inditex cerró su ejercicio 2025, terminado el 31 de enero de 2026, con 39.864 millones de euros de ventas, de los que unos 10.700 millones correspondieron al canal online, y 5.460 tiendas. El canal digital forma parte de la cifra total, no se suma a ella. En el primer semestre del ejercicio siguiente, las ventas alcanzaron 19.755 millones. Son magnitudes de un negocio consolidado, no resultados atribuibles a una tecnología concreta. [Inditex, resultados FY2025, «Strong sales growth» y «Very strong execution»](https://www.inditex.com/itxcomweb/se/en/press/news-detail/b870d5ec-6b7e-491d-b38e-340cd69036df/fy2025-results) · [CNMV, informe financiero H1 2026, cuenta de resultados, p. 3](https://www.cnmv.es/webservices/verdocumento/ver?e=x2nr8h8c2xhhP723fHLUSFzWKkWgDybUdOsLCgb8yTD1xVx9TYwe6nqlQTLZolJy).

{{ include_html("snippets/analisis-de-empresas/inditex/escala.html") }}

**Interpretación propia.** El tamaño da escala a una mejora pequeña y también multiplica el coste de equivocarse. Una decisión comercial conecta la selección de una prenda, su producción, disponibilidad y presentación con la respuesta de clientes en lugares y canales distintos. Una predicción equivocada puede dejar producto sin vender y una reposición tardía puede perder una venta que el tráfico de la tienda ya había puesto al alcance. El valor económico depende de toda la cadena, no solo de que una pantalla parezca más inteligente.

**Declaración de la empresa.** Inditex describe un modelo integrado con abastecimiento de proximidad durante la temporada y logística centralizada. Sus ventas FY2025 crecieron un 3,2 % en euros y un 7,0 % a moneda constante: la diferencia ilustra la importancia de la exposición internacional, aunque esas dos cifras no identifican por sí mismas una causa única de la diferencia. [Inditex, resultados FY2025, «Strategic initiatives» y «Strong sales growth»](https://www.inditex.com/itxcomweb/se/en/press/news-detail/b870d5ec-6b7e-491d-b38e-340cd69036df/fy2025-results).

**Interpretación propia.** Este punto de partida condiciona la tesis. Para una empresa cuyo sistema ya intenta conectar oferta y demanda, la IA puede complementar decisiones existentes sin inventar el sistema de respuesta rápida. Datos actualizados no equivalen a predicciones acertadas. Una predicción acertada tampoco crea capacidad física para mover una prenda. La ventaja potencial aparece si información, criterio comercial y capacidad de ejecución se refuerzan. Atribuir la agilidad entera a un modelo estadístico borraría precisamente la infraestructura y el trabajo que hacen ejecutable una recomendación.

## Dónde está el dinero y qué no sabemos de su retorno

**Hecho documentado.** En FY2025 el capex comunicado fue de 2.712 millones de euros, incluida inversión extraordinaria. La empresa había asignado 900 millones anuales en FY2024 y FY2025 a un programa extraordinario de ampliación logística. Esa asignación está dentro del contexto de inversión informado: no debe añadirse mecánicamente al capex total ni confundirse con gasto en IA. [Inditex, resultados FY2025, tabla de caja y «Outlook»](https://www.inditex.com/itxcomweb/se/en/press/news-detail/b870d5ec-6b7e-491d-b38e-340cd69036df/fy2025-results).

**Objetivo anunciado.** Para FY2026 la empresa estimó alrededor de 2.300 millones de euros de capex ordinario y cerca de 200 millones de inversión extraordinaria en instalaciones corporativas. [Inditex, resultados H1 2026, «Outlook»](https://www.inditex.com/itxcomweb/km/en/press/news-detail/a2c9b82b-1e27-4582-a7c9-746bc88b744e/interim-half-year-2026-results).

**Hecho documentado.** Para H1 comunicó 1.307 millones de capex, mientras que el informe semestral registró 1.541 millones de altas de activos, principalmente en tiendas, logística y activos corporativos. Son medidas distintas: las altas contables no equivalen automáticamente al capex de caja. [Inditex, resultados H1 2026, tabla de caja y «Outlook»](https://www.inditex.com/itxcomweb/km/en/press/news-detail/a2c9b82b-1e27-4582-a7c9-746bc88b744e/interim-half-year-2026-results) · [CNMV, informe financiero H1 2026, nota 5, p. 11](https://www.cnmv.es/webservices/verdocumento/ver?e=x2nr8h8c2xhhP723fHLUSFzWKkWgDybUdOsLCgb8yTD1xVx9TYwe6nqlQTLZolJy).

{{ include_html("snippets/analisis-de-empresas/inditex/inversion.html") }}

**Interpretación propia.** Estas decisiones muestran recursos comprometidos con la infraestructura general, pero no cuánto compra Inditex en cómputo, licencias, personal o servicios de IA. Tampoco conocemos gasto recurrente, inversión ejecutada exclusivamente en IA ni ahorro neto después de integrar, supervisar y mantener los sistemas. Una gran cifra de inversión tecnológica no es un presupuesto de IA. Una mejora de ventas o margen tampoco es su retorno. Para medirlo harían falta una línea base, un grupo de comparación y costes completos, además de identificar qué intervención cambió cada resultado.

**Interpretación propia.** La restricción de capital no desaparece si la tecnología funciona. Un sistema que detecte demanda sin capacidad de suministro puede producir información útil sin materializar toda su promesa. A la inversa, una instalación logística puede ser rentable por razones operativas anteriores a cualquier modelo de IA. La disciplina económica consiste en preguntar qué decisión adicional permite cada inversión y qué alternativa habría tenido el capital empleado.

## El cliente ve una imagen, no una promesa de talla

**Declaración de la empresa.** Zara Try-on genera mediante IA un avatar sintético a partir de fotografías del cliente y lo muestra con productos reales. Inditex sitúa su lanzamiento a mediados de diciembre y lo describió en sus resultados de FY2025. La fuente no establece que prediga el ajuste físico de una talla ni aporta una comparación de conversión o devoluciones. [Inditex, resultados FY2025, «Customer experience»](https://www.inditex.com/itxcomweb/se/en/press/news-detail/b870d5ec-6b7e-491d-b38e-340cd69036df/fy2025-results).

**Interpretación propia.** El cambio que aquí interesa es pasar de observar una imagen de catálogo a contemplar una representación personal con la prenda. La decisión sigue siendo del cliente. La herramienta puede facilitar la exploración o aumentar la confianza visual, pero un parecido convincente no garantiza que una costura, el tejido o la talla se comporten igual en el cuerpo. La distinción importa comercialmente: reducir incertidumbre estética y reducir devoluciones por ajuste son dos resultados diferentes, con métricas y errores diferentes.

**Interpretación propia.** Para evaluar el producto habría que comparar clientes y compras semejantes, medir adopción, conversión y devoluciones por motivo, y comprobar si el efecto persiste una vez descontados costes y cambios de mezcla de producto. Incluso una subida de conversión puede trasladar compras que ya se habrían hecho en otro canal. Sin observar el conjunto, se puede confundir redistribución con crecimiento incremental. Tampoco sabemos si quienes eligen usar el avatar ya compraban de forma distinta antes de utilizarlo.

## La fotografía también es producción

**Declaración recogida por Reuters.** En diciembre de 2025, Inditex confirmó nuevas variantes de vestuario mediante IA en imágenes de modelos reales, con acuerdo y compensación. La agencia recogió preocupación sectorial por futuros encargos, aunque no midió pérdida neta de empleo. [Reuters, Helen Reid, 18 de diciembre de 2025, párrafos iniciales y declaración de la asociación](https://www.investing.com/news/stock-market-news/zara-turns-ai-generate-fashion-imagery-using-reallife-models-4414956).

**Interpretación propia.** El cambio potencial va más allá de obtener variantes digitales de una fotografía. Una sesión, una licencia, una dirección creativa y una aprobación pueden reorganizarse en momentos distintos: producir variaciones después de capturar una imagen podría abaratar algunas piezas y desplazar trabajo hacia selección, edición y control de derechos. También podría ampliar el volumen de piezas sin reducir proporcionalmente los rodajes. Ninguna de las dos trayectorias se deduce de una declaración de complementariedad: habría que observar encargos, remuneraciones, duración de licencias y acceso de nuevos profesionales durante varios ciclos.

**Declaración de otra empresa.** H&M presentó en julio de 2025 una campaña con dobles digitales y un equipo creativo identificado. Es una referencia útil para el proceso de imagen promocional, pero una campaña no permite comparar la escala, los costes o el impacto laboral de ambas compañías. [H&M, «H&M continues its exploration of creativity with AI», 2 de julio de 2025](https://hmgroup.com/news/hm-continues-its-exploration-of-creativity-with-ai/).

**Interpretación propia.** Si las herramientas de generación se difunden, disponer de ellas será menos defendible que controlar una combinación difícil de copiar: identidad comercial, acceso a producto, derechos de imagen, criterio editorial y distribución. Pero el reparto del valor dependerá de las condiciones de los contratos. Una modelo puede recibir compensación por un uso concreto y, al mismo tiempo, perder oportunidades futuras si una licencia permite generar muchas variaciones. El resultado depende de términos y volúmenes que aquí no son públicos.

## Datos para coordinar: capacidad declarada frente a decisión probada

**Declaración de la empresa.** El sitio de sus equipos de datos y tecnología describe actualización de datos de cadena y tiendas, analítica y modelos de aprendizaje automático. Menciona modelos predictivos y aplicaciones como optimización, recomendaciones y personalización. En los pasajes revisados no identifica un modelo concreto de previsión, compra, asignación o reposición con resultados medidos. [Inditex, Data & Tech Teams, «How we work» y «Our technologies»](https://xtend.inditex.com/tech-teams).

**Interpretación propia.** Esa divulgación es suficiente para tomar en serio una intención más amplia que el escaparate digital, pero no para describir qué parte de la reposición decide un algoritmo. Antes de una recomendación, alguien define qué se mide y qué error importa. Después, una persona o sistema debe aceptar, modificar o rechazar la propuesta y afrontar sus consecuencias. Un modelo puede sugerir unidades para una tienda sin tener autoridad para comprarlas. Puede incluso no estar presente en ese proceso. La información pública examinada no resuelve cuál de esos casos corresponde a Inditex.

**Interpretación propia.** Conviene separar tres capas: datos sobre existencias, una estimación sobre lo que podría venderse y la decisión de mover o producir mercancía. Tener etiquetas y visibilidad de inventario ayuda a la primera, pero no demuestra por sí solo las otras dos ni establece causalidad sobre el margen. Una prueba operativa sólida describiría el proceso anterior, la intervención, los lugares y periodos afectados, la tasa de aceptación de recomendaciones, los errores y una comparación con decisiones sin el sistema.

**Declaración de la empresa.** En 2021 Inditex describió un sistema automático de rotación de tareas en centros de distribución basado en Orquest e IA, con fines de ergonomía, salud y optimización del tiempo. El informe de sostenibilidad de 2024 menciona SmartPlanner en el contexto de planificación de personal, sin identificarlo explícitamente como IA en ese pasaje. Los documentos no prueban que sean el mismo sistema ni que el primero siga vigente en 2026. [Inditex, memoria anual 2021, p. 202 impresa](https://static.inditex.com/annual_report_2021/en/documents/annual_report_2021.pdf) · [Inditex, información no financiera 2024, p. 236 impresa](https://static.pullandbear.net/2/static2/itxwebstandard/legal/pdf/Sustainabilityreport2024_en.pdf).

**Interpretación propia.** La rotación ilustra una decisión diferente de la previsión de ventas: asignar tareas afecta directamente a la jornada de personas. El objetivo ergonómico declarado puede ser valioso, pero para evaluarlo habría que conocer variables, cobertura, resultados y la posibilidad real de corregir o recurrir una asignación. La ausencia de esos detalles en los pasajes consultados no demuestra que falten controles, aunque impide valorar su funcionamiento. Tampoco sabemos qué cambios laborales causó el sistema.

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## Construir, comprar y aprender fuera del negocio principal

**Declaración de la empresa.** En la junta de julio de 2026, el consejero delegado afirmó que la IA estaba integrada en la organización y apoyaba productividad, eficiencia operativa, desarrollo tecnológico y experiencia de cliente. Es una declaración de alcance cualitativa, no un inventario público que permita verificar adopción universal o autonomía en cada proceso. [CNMV, comunicación de la junta de Inditex, 7 de julio de 2026, p. 2 del PDF](https://www.cnmv.es/webservices/verdocumento/ver?t=%7B9fbdd78c-1616-4873-9c74-74f4deec7c5d%7D).

**Declaración de la empresa.** La web técnica distingue plataforma de datos, ciencia de datos e integración de modelos en producción, y menciona Azure y Google Cloud como proveedores de nube con los que trabaja. No identifica por ello al proveedor de Try-on. [Inditex, Data & Tech Teams, «How we work» y «Cloud Excellence»](https://xtend.inditex.com/tech-teams).

**Interpretación propia.** Hay razones para esperar una combinación de capacidades internas y tecnología externa: la empresa describe equipos propios de datos y modelos, mientras que la política irlandesa de Zara menciona proveedores tecnológicos y analíticos que apoyan Try On. Eso no revela el reparto de propiedad intelectual, el proveedor del modelo ni una arquitectura completa de nube. [Inditex, Data & Tech Teams](https://xtend.inditex.com/tech-teams) · [Zara Irlanda, política de privacidad, §5, p. 11](https://static.zara.net/static/pdfs/IE/privacy-policy/privacy-policy-en_IE-20251202.pdf).

**Interpretación propia.** La decisión económica relevante no es simplemente construir o comprar. Incluye quién define el problema, conserva acceso a datos, evalúa errores, puede cambiar de proveedor y responde cuando una salida perjudica a un cliente o trabajador. Una solución externa puede aportar velocidad y conocimiento especializado y también puede crear dependencia de costes, condiciones de licencia y servicios que no se ven en el precio inicial. Un equipo interno puede integrar mejor la herramienta con el negocio, pero necesita talento, mantenimiento y capacidad de cuestionar resultados. Sin información contractual y técnica, no cabe adjudicar a Inditex un grado preciso de independencia.

**Hecho documentado.** El informe de sostenibilidad 2024 recoge una inversión relacionada con Epoch Biodesign y el desarrollo de enzimas mediante IA en investigación de materiales. Es una opción de I+D, distinta de una capacidad comercial ya desplegada o un retorno probado. [Inditex, información no financiera 2024, pp. 98 y 196 impresas](https://static.pullandbear.net/2/static2/itxwebstandard/legal/pdf/Sustainabilityreport2024_en.pdf).

**Interpretación propia.** Esta apuesta expone otra lógica de asignación: financiar aprendizaje con resultados inciertos y un horizonte potencialmente largo. Su valor no debería confundirse con el ahorro inmediato de una aplicación interna. Para juzgarla harían falta hitos técnicos, coste de escalado y resultados verificables en materiales, además de la proporción de valor que Inditex podría capturar. Una participación o inversión en investigación compra una oportunidad, no garantiza viabilidad industrial.

## Gobierno: lo que está escrito y lo que falta comprobar

**Declaración de la empresa.** En 2024 el equipo de seguridad dijo colaborar con otras áreas en una iniciativa para desarrollar un marco de uso responsable de IA. En 2025 Inditex identificó la transformación tecnológica y la IA entre riesgos emergentes, junto con posibles fallos, ataques y exposición de datos. El informe de sostenibilidad 2025 añade que el comité asesor de ciberseguridad examinó el impacto de la IA y que la formación contemplaba amenazas relacionadas con IA y deepfakes. Esta evolución de la divulgación no demuestra que el marco iniciado estuviera terminado ni abandonado. [Inditex, información no financiera 2024, «Cybersecurity», p. 320 impresa](https://static.pullandbear.net/2/static2/itxwebstandard/legal/pdf/Sustainabilityreport2024_en.pdf) · [Inditex, informe de sostenibilidad 2025, pp. 197–198 impresas](https://www.inditex.com/itxcomweb/api/media/f8d28973-3e94-45a5-9b0f-9e4d4b1c14b3/SustainabilityReport.pdf?t=1773404719972) · [Inditex, informe de gobierno corporativo 2025, «Emerging risks», p. 83](https://www.inditex.com/itxcomweb/api/media/bc056846-807b-4924-b11c-c85797226a7f/IAGC2025_ENG.pdf?t=1773251265953).

**Declaración de la empresa.** La política de Zara Irlanda indica que las fotos se eliminan tras crear el avatar. Este se conserva hasta un año con cuenta —prorrogable con consentimiento— o 24 horas sin ella. Es una declaración para Irlanda, no una auditoría de implementación ni una regla universal. [Zara Irlanda, política de privacidad, §§2, 4 y 5, pp. 6 y 10–11](https://static.zara.net/static/pdfs/IE/privacy-policy/privacy-policy-en_IE-20251202.pdf).

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**Interpretación propia.** El borrado de la fotografía y la conservación del avatar son decisiones distintas, al igual que consentimiento, seguridad y derecho de acceso. Un gobierno convincente tendría que mostrar cómo se comprueban estos compromisos, qué ocurre ante un error o abuso y quién puede parar una aplicación. En sistemas que influyen sobre trabajadores, además, importan la explicación de la decisión y su revisión práctica. No hemos identificado evidencia pública suficiente para valorar esos mecanismos en cada caso. Esa laguna no equivale a un incidente ni prueba incumplimiento.

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## Dos explicaciones y tres escenarios observables

**Interpretación propia.** La hipótesis de coordinación y distribución tiene una lógica de recursos: la infraestructura comercial y logística, los equipos técnicos declarados y las aplicaciones visuales ofrecen lugares concretos donde una mejora puede multiplicarse. Pero una explicación alternativa merece el mismo examen: Inditex podría estar difundiendo herramientas de IA internamente para defender eficiencia y calidad de servicio, sin que exista todavía una estrategia unificada de coordinación que pueda demostrarse desde fuera. La escasez de detalles puede reflejar tanto adopción amplia no divulgada como experimentos limitados. Ninguna lectura autoriza a ordenar competidores por «liderazgo en IA».

**Escenario propio, próximos 12–24 meses: integración demostrada.** Si la compañía publica un caso operativo con proceso anterior, alcance, intervención humana y comparación consistente de disponibilidad, error y coste, la tesis de coordinación ganaría apoyo. El supuesto es que el sistema afecte decisiones reales a escala suficiente y no solo una prueba aislada. Debilitaría la tesis de creación de valor en ese caso una mejora que desaparezca frente a un grupo comparable o cuyos costes completos superen el beneficio. La publicación de un caso exitoso tampoco probaría que todos los procesos funcionen igual.

**Escenario propio, próximos 12–24 meses: valor concentrado en la experiencia visual.** Si aparecen datos verificables de adopción y resultados de Try-on o producción de contenido, mientras sigue sin documentarse impacto operativo atribuible, la lectura más prudente daría más peso a distribución visual que a coordinación. Se asume que esas mediciones distinguen usuarios, compras y costes incrementales. Quedaría debilitado si se divulgaran después pruebas robustas de otras aplicaciones internas. La falta de publicación, por sí sola, no prueba que no existan.

**Escenario propio, próximos 12–24 meses: beneficio limitado o contestado.** El uso podría crecer sin mejorar retorno neto, o generar fricciones por privacidad, calidad o condiciones de trabajo que encarezcan su operación. El supuesto es que costes y efectos secundarios sean suficientemente grandes para compensar el valor creado. Resultados comparables y auditables de beneficios netos, junto con controles efectivos, refutarían esa conclusión para los usos medidos. No asignamos probabilidades: faltan datos para justificarlas.

**Criterios propios de seguimiento.** Para contrastar el análisis, buscaríamos:

- Un desglose de inversión y costes de IA.
- Ensayos de cliente que comparen conversión y motivos de devolución.
- Casos operativos que documenten autonomía y resultados medidos.
- Contratos y evolución de los encargos creativos.
- Pruebas de conservación, supervisión y recurso en los mercados y sistemas afectados.

Para Epoch, los hitos relevantes son técnicos e industriales, no una mención genérica de IA. Cada señal necesita fecha, perímetro y denominador antes de convertirse en conclusión.

**Conclusión · interpretación propia.** La posición de Inditex hace plausible que una mejora pequeña en una decisión bien integrada tenga valor considerable. También hace fácil atribuir a la IA resultados que dependen de décadas de organización comercial, infraestructura y trabajo humano. El hecho más visible hoy es una nueva forma de presentar producto. La ambición interna declarada es más amplia. La diferencia entre ambas es el espacio que deben llenar las próximas pruebas.

## Fuentes principales

- [Informe de sostenibilidad de 2025](https://www.inditex.com/itxcomweb/api/media/f8d28973-3e94-45a5-9b0f-9e4d4b1c14b3/SustainabilityReport.pdf?t=1773404719972). Inditex, sostenibilidad 2025, pp. 197–198 impresas (110–111 del PDF). Comité asesor de ciberseguridad y formación.
- [Comunicación de junta publicada en CNMV](https://www.cnmv.es/webservices/verdocumento/ver?t=%7B9fbdd78c-1616-4873-9c74-74f4deec7c5d%7D). Comunicación de la junta de Inditex a CNMV, 7 de julio de 2026, p. 2 del PDF. Declaración del consejero delegado.
- [Resultados FY2025](https://www.inditex.com/itxcomweb/se/en/press/news-detail/b870d5ec-6b7e-491d-b38e-340cd69036df/fy2025-results). Inditex, 11 de marzo de 2026. Ventas, estrategia, experiencia de cliente y perspectivas. La página puede actualizarse.
- [Informe financiero semestral 2026](https://www.cnmv.es/webservices/verdocumento/ver?e=x2nr8h8c2xhhP723fHLUSFzWKkWgDybUdOsLCgb8yTD1xVx9TYwe6nqlQTLZolJy). CNMV, informe semestral firmado el 8 de septiembre de 2026, pp. 3 y 11.
- [Resultados H1](https://www.inditex.com/itxcomweb/km/en/press/news-detail/a2c9b82b-1e27-4582-a7c9-746bc88b744e/interim-half-year-2026-results). Inditex, 9 de septiembre de 2026. Tabla de caja y perspectivas.
- [Información no financiera y sostenibilidad 2024](https://static.pullandbear.net/2/static2/itxwebstandard/legal/pdf/Sustainabilityreport2024_en.pdf). Inditex, información no financiera 2024, pp. 98, 196, 236 y 320 impresas.
- [Memoria anual 2021](https://static.inditex.com/annual_report_2021/en/documents/annual_report_2021.pdf). Inditex, ejercicio 2021, p. 202 impresa.
- [Informe de gobierno corporativo 2025](https://www.inditex.com/itxcomweb/api/media/bc056846-807b-4924-b11c-c85797226a7f/IAGC2025_ENG.pdf?t=1773251265953). Inditex, gobierno corporativo 2025, p. 83. Riesgos emergentes.
- [Data & Tech Teams](https://xtend.inditex.com/tech-teams). Inditex, sin fecha visible. Capacidades declaradas por sus equipos técnicos.
- [Política de privacidad](https://static.zara.net/static/pdfs/IE/privacy-policy/privacy-policy-en_IE-20251202.pdf). Zara Irlanda, §§2, 4 y 5, pp. 6 y 10–11. La ruta contiene 20251202, pero no se ha verificado la fecha original de publicación.
- [Cobertura de imágenes de Zara](https://www.investing.com/news/stock-market-news/zara-turns-ai-generate-fashion-imagery-using-reallife-models-4414956). Reuters, Helen Reid, 18 de diciembre de 2025. Sindicación abierta en Investing.com.
- [Campaña con dobles digitales](https://hmgroup.com/news/hm-continues-its-exploration-of-creativity-with-ai/). H&M, 2 de julio de 2025. Declaración corporativa sobre una campaña con dobles digitales.

Todas las fuentes se consultaron el 6 de noviembre de 2026. No se ha verificado la fecha exacta de publicación de los informes anuales citados.